LEAD ist die Kombination aus...
Nachfolgend der typische Ablauf einer Veranstaltung.
Es ist 8:30 Uhr im Seminarhotel Waldblick. Herr Müller, Frau Meier, Frau Lehman und Herr Zahnd (Seminarteilnehmer) haben einen Termin bei der Geschäftsleitung der Firma all4sports AG. Herr Müller als Bereichsleiter wird vom Direktor (Benedix) persönlich gebrieft. Er wird zugedeckt mit Aufgaben. Eine ziemlich sportliche Herausforderung, denkt er.
Frau Meier, Frau Lehman und Herr Zahnd sind in dieser Runde Abteilungsleiter unter Müller. Auch sie haben, das hat ihnen ein Assistent der Geschäftsleitung (Kaspar) an einem Meeting klar gemacht, einiges zu erledigen. Zum Glück, denken die Abteilungsleiter, kommen bald die Mitarbeiter. Ob die ausgeschlafen und motiviert sind?
Es ist 8:50 Uhr im Seminarhotel Waldblick. Die Teammitglieder treffen ein. Die Aufgaben werden von den Abteilungsleitern in den Teams verteilt: Kongress vorbereiten, Mitarbeiterbefragung, SWOT Analyse für einen Standort erstellen usw. Es gibt viel zu tun! Aber alle strotzen voller Tatendrang.
9:00 Uhr: Mitten in diese arbeitssame Stimmung platzt Bereichsleiter Müller hinein. Er müsse sogleich, oder aber allerallerspätestens um 9:05, die Abteilungsleiter in seinem Büro haben. Es gebe da ein Projekt von höchster Dringlichkeit. Und ein paar kleinere Aufgaben seien auch noch zu erledigen. Die Abteilungsleiter stöhnen und fluchen leise vor sich hin. Es ist wie vielerorts um 9:05 Uhr in Deutschland und der Schweiz: Der ganz normale Alltagswahnsinn.
Um 9:15 Uhr taucht ein Reporter auf (Kaspar). „Ob die Gerüchte stimmen, dass ein Zulieferer von all4Sports (Kautschuk) seine Mitarbeiter unter absolut menschenunwürdigen Umständen arbeiten liesse und es deswegen bereits zu Selbstmorden in der Fabrik in Rumänien gekommen sei. Wie die Stimmung nach dieser Nachricht im HQ vor Ort so sei?“ Ziemlich hartnäckiger Typ. Erst nach einer gewissen Zeit gelingt es Abteilungsleiterin Lehman, den penetranten Journalisten an die zuständige Stelle weiterzuweisen.
9:45 Uhr: Erste Präsentation der Resultate vor der Geschäftsleitung (Kaspar und Benedix). Abteilungsleiter Zahnd präsentiert alleine die Aufgaben, die sein Team erarbeitet hat (!). Im Hintergrund bibbert Bereichsleiter Müller. Er merkt, dass er beim Delegieren die Zielsetzung der Aufgabe zu wenig sauber erklärt hat bzw. sich nicht rückversichert hat, ob die Aufgabe denn auch richtig verstanden wurde. Die Geschäftsleitung ist vom präsentierten Resultat, gelinde gesagt, „not amused“.
Um 10:50 Uhr, nach knapp 2 Stunden intensivem Arbeiten, ist die Runde zu Ende.
Kurze Pause (für die Teilnehmer). Alle schnaufen durch. Kaspar und Benedix sammeln die Aufgaben ein. Jedes Teammitglied beurteilt auf einem separaten Blatt „seine“ Führungskraft bezüglich Hard- und Soft-Skills. Die Führungskraft beurteilt sich selbst und ihren Vorgesetzten. Dann erfolgt der Übertrag auf ein Plakat. Jetzt gibt es für die Teilnehmer eine Pause von 20‘. In dieser Zeit werten Kaspar und Benedix die eingesammelten Aufgaben aus.
Die Pause ist vorbei. Alle treffen sich im Plenum. Die Bewertungen sind jetzt „plakativ“ sichtbar. In einem mündlichen Feedbackprozess nehmen die Beteiligten Stellung zu ihrer Punktevergabe und ihren Beobachtungen und geben den Führungskräften eine umfassende Rückmeldung.
Die beiden Trainer steuern den Prozess. Das tun sie, indem sie allzu harte oder zu allgemeine Statements korrigieren, weitschweifige Aussagen auf den Punkt bringen und die gemachten Beobachtungen der Teilnehmer mit ihrer Wahrnehmung ergänzen. Konkret und wertschätzend.
Nach dieser Selbst- und Fremdbeurteilung wird die effektiv erreichte Punktezahl bezüglich der mit dem Team erarbeiteten Aufgaben bekanntgegeben. Die Führungskräfte erhalten so auch bezüglich ihrer Performance eine direkte Rückmeldung (Hard Skills). Der Bereichsleiter bestimmt aus dem Kreise der Abteilungsleiter „seinen Nachfolger“ und begründet seine Wahl.
Zwei Kernthemen, die aufgetaucht sind, „Delegation von Aufgaben“ und „adäquates Weiterleiten von Top-down Informationen“ , werden vertieft diskutiert und durch einen je 10 minütigen Theorieinput „Führungsessentials“ ergänzt. Dann beginnt die nächste Runde, mit neuen Abteilungsleitern, neuen Teams und neuen Herausforderungen usw.
Bereits einen Tag nach der zweitägigen Veranstaltung „treffen“ sich die Teilnehmer während der nächsten 21 Tagen regelmässig auf der eigens auf sie abgestimmten elektronischen Lernplattform go21go. Dort sind die Führungsdimensionen, anhand derjenigen sie bereits im Feedbackprozess gemessen wurden, aufgeführt. Jede Führungskraft definiert ihre eigenen Lernziele und bekommt seitens der anderen Gruppenmitglieder auf dem Weg zum Erreichen der gesetzten Ziele Unterstützung.
Die „Führungsessentials“ sind selbstverständlich auf der Plattform präsent und jederzeit downloadbar. Der Erreichungsgrad der gesetzten Lernziele wird gemessen und ist grafisch sichtbar.
Ein Monat ist seit der Veranstaltung vergangen. Die Teilnehmer treffen sich zum Follow-up Tag. Am Morgen dieses Tages hat jede Führungskraft ein individuelles Coaching (45‘) bei welchem der bisherige individuelle Lernprozess reflektiert und die nächsten persönlichen Entwicklungsschritte besprochen werden. Am Nachmittag trifft sich die ganze Gruppe zusammen im Plenum und bespricht unter moderierter Anleitung 3-4 exemplarische „Fälle“ , die sich seit dem Start von LEAD firmenintern ereignet haben.
Besuchen Sie: www.lead-agile.com
- Action Learning mit Simulation realistischer Führungssituationen
- Development Center, Fokus "Stärkung der Führungsfähigkeiten"
- Führungskräfte Training mit angemessenem Theorieinput
- 360°Feedbackprozess mit zieldienlichen Rückmeldungen
- Webbasierte Community mit Lerntransfer
- Einzelcoaching für die persönliche Weiterentwicklung
- Case Studies i.S. von moderierter Fallbesprechung
Nachfolgend der typische Ablauf einer Veranstaltung.
Es ist 8:30 Uhr im Seminarhotel Waldblick. Herr Müller, Frau Meier, Frau Lehman und Herr Zahnd (Seminarteilnehmer) haben einen Termin bei der Geschäftsleitung der Firma all4sports AG. Herr Müller als Bereichsleiter wird vom Direktor (Benedix) persönlich gebrieft. Er wird zugedeckt mit Aufgaben. Eine ziemlich sportliche Herausforderung, denkt er.
Frau Meier, Frau Lehman und Herr Zahnd sind in dieser Runde Abteilungsleiter unter Müller. Auch sie haben, das hat ihnen ein Assistent der Geschäftsleitung (Kaspar) an einem Meeting klar gemacht, einiges zu erledigen. Zum Glück, denken die Abteilungsleiter, kommen bald die Mitarbeiter. Ob die ausgeschlafen und motiviert sind?
Es ist 8:50 Uhr im Seminarhotel Waldblick. Die Teammitglieder treffen ein. Die Aufgaben werden von den Abteilungsleitern in den Teams verteilt: Kongress vorbereiten, Mitarbeiterbefragung, SWOT Analyse für einen Standort erstellen usw. Es gibt viel zu tun! Aber alle strotzen voller Tatendrang.
9:00 Uhr: Mitten in diese arbeitssame Stimmung platzt Bereichsleiter Müller hinein. Er müsse sogleich, oder aber allerallerspätestens um 9:05, die Abteilungsleiter in seinem Büro haben. Es gebe da ein Projekt von höchster Dringlichkeit. Und ein paar kleinere Aufgaben seien auch noch zu erledigen. Die Abteilungsleiter stöhnen und fluchen leise vor sich hin. Es ist wie vielerorts um 9:05 Uhr in Deutschland und der Schweiz: Der ganz normale Alltagswahnsinn.
Um 9:15 Uhr taucht ein Reporter auf (Kaspar). „Ob die Gerüchte stimmen, dass ein Zulieferer von all4Sports (Kautschuk) seine Mitarbeiter unter absolut menschenunwürdigen Umständen arbeiten liesse und es deswegen bereits zu Selbstmorden in der Fabrik in Rumänien gekommen sei. Wie die Stimmung nach dieser Nachricht im HQ vor Ort so sei?“ Ziemlich hartnäckiger Typ. Erst nach einer gewissen Zeit gelingt es Abteilungsleiterin Lehman, den penetranten Journalisten an die zuständige Stelle weiterzuweisen.
9:45 Uhr: Erste Präsentation der Resultate vor der Geschäftsleitung (Kaspar und Benedix). Abteilungsleiter Zahnd präsentiert alleine die Aufgaben, die sein Team erarbeitet hat (!). Im Hintergrund bibbert Bereichsleiter Müller. Er merkt, dass er beim Delegieren die Zielsetzung der Aufgabe zu wenig sauber erklärt hat bzw. sich nicht rückversichert hat, ob die Aufgabe denn auch richtig verstanden wurde. Die Geschäftsleitung ist vom präsentierten Resultat, gelinde gesagt, „not amused“.
Um 10:50 Uhr, nach knapp 2 Stunden intensivem Arbeiten, ist die Runde zu Ende.
Kurze Pause (für die Teilnehmer). Alle schnaufen durch. Kaspar und Benedix sammeln die Aufgaben ein. Jedes Teammitglied beurteilt auf einem separaten Blatt „seine“ Führungskraft bezüglich Hard- und Soft-Skills. Die Führungskraft beurteilt sich selbst und ihren Vorgesetzten. Dann erfolgt der Übertrag auf ein Plakat. Jetzt gibt es für die Teilnehmer eine Pause von 20‘. In dieser Zeit werten Kaspar und Benedix die eingesammelten Aufgaben aus.
Die Pause ist vorbei. Alle treffen sich im Plenum. Die Bewertungen sind jetzt „plakativ“ sichtbar. In einem mündlichen Feedbackprozess nehmen die Beteiligten Stellung zu ihrer Punktevergabe und ihren Beobachtungen und geben den Führungskräften eine umfassende Rückmeldung.
Die beiden Trainer steuern den Prozess. Das tun sie, indem sie allzu harte oder zu allgemeine Statements korrigieren, weitschweifige Aussagen auf den Punkt bringen und die gemachten Beobachtungen der Teilnehmer mit ihrer Wahrnehmung ergänzen. Konkret und wertschätzend.
Nach dieser Selbst- und Fremdbeurteilung wird die effektiv erreichte Punktezahl bezüglich der mit dem Team erarbeiteten Aufgaben bekanntgegeben. Die Führungskräfte erhalten so auch bezüglich ihrer Performance eine direkte Rückmeldung (Hard Skills). Der Bereichsleiter bestimmt aus dem Kreise der Abteilungsleiter „seinen Nachfolger“ und begründet seine Wahl.
Zwei Kernthemen, die aufgetaucht sind, „Delegation von Aufgaben“ und „adäquates Weiterleiten von Top-down Informationen“ , werden vertieft diskutiert und durch einen je 10 minütigen Theorieinput „Führungsessentials“ ergänzt. Dann beginnt die nächste Runde, mit neuen Abteilungsleitern, neuen Teams und neuen Herausforderungen usw.
Bereits einen Tag nach der zweitägigen Veranstaltung „treffen“ sich die Teilnehmer während der nächsten 21 Tagen regelmässig auf der eigens auf sie abgestimmten elektronischen Lernplattform go21go. Dort sind die Führungsdimensionen, anhand derjenigen sie bereits im Feedbackprozess gemessen wurden, aufgeführt. Jede Führungskraft definiert ihre eigenen Lernziele und bekommt seitens der anderen Gruppenmitglieder auf dem Weg zum Erreichen der gesetzten Ziele Unterstützung.
Die „Führungsessentials“ sind selbstverständlich auf der Plattform präsent und jederzeit downloadbar. Der Erreichungsgrad der gesetzten Lernziele wird gemessen und ist grafisch sichtbar.
Ein Monat ist seit der Veranstaltung vergangen. Die Teilnehmer treffen sich zum Follow-up Tag. Am Morgen dieses Tages hat jede Führungskraft ein individuelles Coaching (45‘) bei welchem der bisherige individuelle Lernprozess reflektiert und die nächsten persönlichen Entwicklungsschritte besprochen werden. Am Nachmittag trifft sich die ganze Gruppe zusammen im Plenum und bespricht unter moderierter Anleitung 3-4 exemplarische „Fälle“ , die sich seit dem Start von LEAD firmenintern ereignet haben.
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