Widerstand in Change Prozessen

• Andere Sichtweise: Die tiefe innere persönliche Überzeugung, dass die Veränderung für das Unternehmen oder die Organisationseinheit schlicht falsch und schädlich ist.
• „What’s about me?“: Die Angst vor persönlichem Schaden oder Verlust steht immer im Vordergrund!
• Menschen vermeiden Unsicherheiten: Das Überleben im Übel wird als weniger unsicher eingeschätzt, als die Möglichkeit einer besseren Zukunft.

Wie handeln als Führungskraft?
Grundsätzlich muss immer mit Widerstand gerechnet werden. Es ist unrealistisch, mit einer perfekten Umsetzungsstrategie nur begeisterte „Mitstreiter im Boot“ zu haben. Hilfreiche Strategien sind die folgenden:

• Transparente und rechtzeitige Information der Veränderung.
• Sich als Führungskraft wirklich Zeit für die betroffenen Mitarbeitenden nehmen und zuhören und auftretende Ängste nicht „abtun“, sondern ernstnehmen
• Das „Betroffene zu Beteiligten machen“ im Rahmen des Möglichen umsetzen
• Mitarbeitende nach Ideen und Lösungsvorschlägen fragen
• Gefahren der Veränderung diskutieren
• Frage stellen „Was passiert, wenn bei uns nichts passiert?“
• Konsequenzen ggf. aufzeigen, wenn die Mitarbeitenden wichtige Aspekte nicht berücksichtigen

Der Rückfall in alte Gewohnheiten gehört dazu.
Rom wurde auch nicht an einem Tag erbaut:

Zeit geben für die Anpassung an die Veränderung.
Als Führungskraft offen und authentisch sein: auch eingestehen, dass eigene Zweifel vorhanden sind
Die positiven Aspekte der Veränderung betonen.
Bei wirklichen „Gegnern“ hilft auch kein endloses Reden: Entscheidung per Machtwort fällen und Verhaltensänderung deutlich einfordern
Konsequenzen aufzeigen, wenn Verhalten nicht angepasst wird.

Führungsparadoxon
Von der Führungskraft selbst wird verlangt, dass sie sich trotz persönlichem Unsicherheitserleben gegenüber den Mitarbeitern so verhält, als wäre sie sicher! Denn was passiert, wenn selbst der Kapitän nicht mehr an Rettung glaubt und die ganze Manschaft dies spürt…!?

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